Klantcase

Het is juni 2023 als een kleinere IT-organisatie (65 fte) belangrijke veranderingen doorvoert om de verkoop van producten en diensten te verbeteren. De zorgen zijn terecht en de maatregelen passend. Maar in de communicatie loopt het spaak. Struktur grijpt in en helpt de juiste toon te zetten.

In 2023 zijn de verkoopcijfers van het IT-bedrijf ver onder budget. Ook is de verdiencapaciteit te laag. Negen consultant zitten op de bank zonder opdracht. Twee managementteamleden die verantwoordelijk zijn voor sales worden op non-actief gezet. De directie moet ingrijpen. Er komt een nieuwe organisatiestructuur, waarbij producten in verschillende segmenten worden opgedeeld.

De directie verwacht dat deze nieuwe verdeling gaat helpen bij een betere focus en efficiëntie. Ook stellen ze twee nieuwe salesverantwoordelijken aan. Daarnaast besluiten ze om te stoppen met één soort dienstverlening. Deze levert te weinig op. Dit heeft gevolgen voor negen medewerkers die in deze sector werkzaam zijn.

‘De bijeenkomst roept vooral veel vragen op’

Eérst op vakantie
De directie besluit om de organisatieverandering mede te delen aan de medewerkers in een bijeenkomst net voor de zomervakantie. Oók aan de medewerkers die werkzaam zijn in het segment dat gaat verdwijnen. Die bijeenkomst roept vooral veel vragen op. Het is de eerste keer dat medewerkers horen over de verandering. De ondernemingsraad is vooraf niet meegenomen. Dit is zorgwekkend. Zo krijg je je achterban zeker niet mee.

De directie deelt de plannen en het doel daarvan. Maar ze vertellen niet hóe en in welke stappen ze die doelen willen halen. Ook wordt aan de bijeenkomst verder geen gevolg gegeven. Geen duidelijkheid over hoe nu verder. De medewerkers die horen dat hun werkzaamheden gaan verdwijnen, worden niet apart begeleid. Ze krijgen simpelweg te horen: ‘ga eerst maar op vakantie, daarna pakken we het verder op’.

Augustus: hoe nu verder?
Na de zomer schakelt het IT-bedrijf Struktur in. Het vertrouwen in de directie is op dat moment nihil. Allereerst gaan we in gesprek met de directie en vormen we ons een helder beeld van de plannen. Daarna gaan we in gesprek met de medewerkers. 40 procent van hen is ontevreden over hoe de verandering is gecommuniceerd. Terwijl bijna alle medewerkers in principe begrip hebben voor de verandering. Maar er is níemand die snapt hoe de gestelde doelen nu bereikt moeten worden.

Het gevolg: onzekere en gedemotiveerde medewerkers. Door het gebrek aan informatie wordt er intern veel gesproken over de slechte communicatie. Dit wordt een gespreksonderwerp. Er gaan geruchten rond en er ontstaan ‘broodje aap’-verhalen. Dit bedreigt een soepele voortgang en acceptatie van veranderingen. Het is géén basis voor een succesvolle nieuwe organisatie.

September: direct ingrijpen
We zetten direct actie op de volgende punten:

• We gaan persoonlijk in gesprek met de negen medewerkers wiens werkzaamheden gaan stoppen. Wat zijn voor hen de mogelijkheden, hoe gaan we die bereiken en wat hebben ze nodig? Het is belangrijk voor hen om een strak plan van aanpak te hebben waarbij we onze afspraken nakomen. Het doel is om vóór december een keuze te maken.
• Daarnaast geven wij de directie advies om op een intensieve en gestructureerde manier te communiceren, waarbij (sterk) leiderschap voelbaar is. Zodat mensen worden meegenomen in de uitdagingen en plannen, en er begrip en betrokkenheid komt. Communicatie als dialoog: zenden en ontvangen.

 ‘Vertrouwen geven met een duidelijk plan van aanpak’

De keuze geven
De negen medewerkers wiens werkzaamheden gaan stoppen, willen ondanks alles toch graag binnen de organisatie blijven. Ze hebben drie mogelijkheden:

1. Dezelfde functie behouden op een andere locatie van de organisatie.
2. Een andere - gelijkwaardige - functie op de huidige locatie.
3. Een andere baan buiten de organisatie.

Het gaat hier om betrokken medewerkers die we graag willen behouden voor de IT-organisatie. We leggen hen de keuzes voor. En vóór december zijn de keuzes gemaakt:

• Twee medewerkers verlaten de organisatie (zij vinden direct een andere baan).
• Vier medewerkers kiezer voor de standplaatswijziging.
• Drie medewerkers kiezen voor een gelijkwaardige functie op de huidige locatie.

Blik op de toekomst
De persoonlijke aandacht en het strakke plan van aanpak zorgt ervoor dat de medewerkers die blijven weer vertrouwen hebben, dat ze gemotiveerd zijn en niet meer negatief spreken over de organisatie. Zodat ze zich nu met hun collega’s weer kunnen richten op continuïteit en rendement. En ook in de toekomst in staat zijn om veranderingen samen succesvol op te pakken.

Meer weten?
Staat jouw organisatie ook op een keerpunt? Vraag je je af: hoe leid ik dit in goede banen? Neem contact op met reorganisatiemanager Saskia Groenveld via 06 22 23 84 14 of saskia.groenveld@struktur.nl. Zij denkt graag met je mee.